國(guó)內(nèi)工程設(shè)計(jì)行業(yè)新一輪的收購(gòu)、兼并、重組三五年內(nèi)或?qū)⑦M(jìn)入高潮�！白罱�已經(jīng)有經(jīng)紀(jì)公司找到我，問AECOM近期有什么收購(gòu)計(jì)劃。他們?cè)敢鈪f(xié)助去尋找和聯(lián)系，并從中收取傭金�！眴倘�生以其經(jīng)歷告訴記者，這種因需要而催生的經(jīng)紀(jì)公司正是工程設(shè)計(jì)行業(yè)洗牌的生動(dòng)體現(xiàn)。

　　其實(shí)，國(guó)內(nèi)工程設(shè)計(jì)行業(yè)的洗牌早在幾年前就由外資掀起了一角：加拿大寶佳國(guó)際集團(tuán)完成對(duì)中國(guó)建華設(shè)計(jì)院的收購(gòu)、澳大利亞五合國(guó)際集團(tuán)并購(gòu)華特設(shè)計(jì)院、AECOM集團(tuán)先后收購(gòu)西北市政設(shè)計(jì)院與深圳市城脈建筑設(shè)計(jì)有限公司……隨著國(guó)際化、市場(chǎng)化不斷加深的背景下，跨國(guó)公司對(duì)于中國(guó)建筑及工程設(shè)計(jì)單位的收購(gòu)早已風(fēng)生水起。

　　比較而言，國(guó)內(nèi)建筑及工程設(shè)計(jì)單位間的整合則相對(duì)緩慢，但這種情形也在逐漸改觀。

　　那么，在這場(chǎng)即將來臨的行業(yè)洗牌中，身置其中而又為“瓶頸”所遏的民營(yíng)設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)該何去何從？選擇被人收購(gòu)或兼并是否唯一出路？即便選擇被兼并，又該如何在過程中提升自身價(jià)值？

　　為此，記者特別采訪了AECOM中國(guó)區(qū)總裁喬全生先生。“不用急著被并購(gòu)，要捫心自問自己未來究竟要達(dá)到怎樣一個(gè)發(fā)展水平，要全方位了解自己是不是確實(shí)處于‘瓶頸’期，是不是可以通過自己的加強(qiáng)管理，包括建設(shè)專門的營(yíng)運(yùn)班子，提高財(cái)務(wù)、人事等管理水平來突破瓶頸�！盇ECOM中國(guó)區(qū)總裁喬全生認(rèn)為企業(yè)首先應(yīng)做大做強(qiáng)自己內(nèi)部。

　　突破“瓶頸”，并購(gòu)不是唯一

　　2005年，易道（EDAW）選擇被AECOM并購(gòu)；2008年，AECOM開始實(shí)施品牌整合計(jì)劃，旗下所有運(yùn)營(yíng)公司都采用統(tǒng)一的AECOM品牌；2009年10月，易道公司成為AECOM最后一個(gè)收編的品牌，此后“易道”成為歷史。

　　從曾經(jīng)的易道（EDAW）到AECOM一員，易道完成了一次蛻變，雖然這在外人看來多少有些不可思議——66年歷史沉淀的易道加入了在全球的工程設(shè)計(jì)界內(nèi)并不廣為人知的AECOM。在中國(guó)，易道以其專業(yè)復(fù)合性、國(guó)際性和本土化程度贏得了良好口碑，其品牌也高居外資設(shè)計(jì)公司的榜首。而1990年創(chuàng)立于美國(guó)的AECOM，在中國(guó)則顯得弱勢(shì)許多，鮮為人知。

　　那么，曾經(jīng)強(qiáng)大的易道究竟為何選擇了被并購(gòu)？喬全生透露，“當(dāng)時(shí)易道高層陷入了一種困境，因?yàn)榇蠹叶疾恢�道易道繼續(xù)往前怎么樣找到一個(gè)更好的平臺(tái)。雖然我們有很多次的聚會(huì)、研討，但是好像還是在原地打轉(zhuǎn)。易道到了這樣一個(gè)程度———全球該清楚的、品牌該做的事情差不多都清楚的做了。八十幾個(gè)董事經(jīng)過了一年不斷的辯論、不斷的探討，一致投票通過，確定AECOM是能夠讓易道滿足未來抱負(fù)和理想的另外一個(gè)平臺(tái)。”

　　對(duì)于易道選擇AECOM，喬全生用過“小辣椒”理論作比，他認(rèn)為“一個(gè)團(tuán)體里面，量是重要的，但是你本身的自信和實(shí)力，很多時(shí)候并不會(huì)因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)體的擴(kuò)張而被淹沒，反而受到更大的激勵(lì)而爆發(fā)出新的能量�！�

　　所以，就如同喬全生自己所言，當(dāng)公司遇見所謂的“瓶頸”之后，首先不該急著尋求外部的助力，比如合并、被并購(gòu)等，反而應(yīng)是先對(duì)自己公司內(nèi)部進(jìn)行衡量，有無通過改善自身管理來突破瓶頸的可能。當(dāng)無法從內(nèi)部突破時(shí)，外部因素方是助力發(fā)展的選擇。

　　在喬全生看來，中國(guó)的民營(yíng)建筑設(shè)計(jì)單位過去的發(fā)展是順?biāo)�推舟型，�?dāng)整個(gè)行業(yè)發(fā)展得都很順利的時(shí)候，企業(yè)自身不需要較好的進(jìn)取便可以有不錯(cuò)的業(yè)務(wù)。但是，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化，當(dāng)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)主體日漸增多，“僧多粥少”，“優(yōu)勝劣敗”局面加劇的時(shí)候，一些民營(yíng)企業(yè)的業(yè)務(wù)便開始步入近于停滯的狀態(tài)�！拔医ㄗh大家在未來的時(shí)間里能夠跳出傳統(tǒng)的以設(shè)計(jì)為依托的管理營(yíng)運(yùn)模式，更多地朝健康的可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變�！眴倘�生提出了自己的建議。他認(rèn)為目前國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)行業(yè)最大的問題是國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)單位主導(dǎo)的人員都是學(xué)設(shè)計(jì)的，90％的公司老總都是學(xué)設(shè)計(jì)的，所以企業(yè)管理多是從設(shè)計(jì)師的角度去管理公司，作為一個(gè)現(xiàn)代型的企業(yè)，應(yīng)該具有很強(qiáng)的專門的營(yíng)運(yùn)管理班子，包括財(cái)務(wù)、人力資源等，主動(dòng)地選賢納士，選一些不一定是在設(shè)計(jì)行業(yè)工作的人參與管理。據(jù)喬全生介紹，如今國(guó)內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)的管理顧問公司，他認(rèn)為這也表明這個(gè)行業(yè)的管理是需要提高的。

　　能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏，并購(gòu)方成

　　AECOM作為《財(cái)富》500強(qiáng)公司之一，AECOM是提供專業(yè)技術(shù)和管理服務(wù)的全球性咨詢集團(tuán)，業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)國(guó)家，年?duì)I業(yè)額已達(dá)60多億美元。

　　AECOM的發(fā)展歷程可以用“飛速”來形容：短短20年，AECOM已在交通、一般建筑、污水處理、教育設(shè)施、海事工程、供水以及國(guó)際市場(chǎng)六個(gè)大塊排名第一，也是全球純?cè)O(shè)計(jì)的工程顧問公司里總體排名第一�！帮w速”發(fā)展的背后，居功至偉的原因之一該要算是這“并購(gòu)”之舉了！與其從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中把市場(chǎng)奪過來，不如將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成自己的一部分，然后通過運(yùn)作各有所長(zhǎng)的品牌，構(gòu)建自己在不同專業(yè)、不同地域的戰(zhàn)略布局。這大約就是AECOM選擇易道的原因了。

　　喬全生介紹，一方面，是加強(qiáng)其集團(tuán)內(nèi)部各區(qū)域間橫向協(xié)作的需要。AECOM一直定位于全球化，但是其全球化主要表現(xiàn)在不同的區(qū)域擁有專業(yè)，橫向聯(lián)系不強(qiáng)。所以，AECOM在全球性的收購(gòu)中也希望找一些既是全球性，又在全球范圍內(nèi)協(xié)作能力很強(qiáng)的團(tuán)體，以此在集團(tuán)內(nèi)起到示范和帶頭的作用。而易道經(jīng)過近70年的發(fā)展，在美洲、歐洲、亞洲、澳洲都有很好的業(yè)務(wù)，剛好跟AECOM的市場(chǎng)版圖契合。另一方面，是加強(qiáng)各專業(yè)間縱向合作的需要。AECOM在收購(gòu)易道之前，是一個(gè)以工程為主的公司，包括基礎(chǔ)設(shè)施、道路、橋梁等，希望在繼續(xù)擴(kuò)張工程服務(wù)的過程中，必須加強(qiáng)跟設(shè)計(jì)方面（比如規(guī)劃、景觀、經(jīng)濟(jì)分析等）有關(guān)的專業(yè)進(jìn)行合作，所以AE�睠OM與易道的合作相當(dāng)于一個(gè)陽(yáng)剛的Engineer與一個(gè)比較浪漫的designer的完美結(jié)合。

　　不過，喬全生又補(bǔ)充說：“當(dāng)我加入AECOM之后，了解到收購(gòu)過程中有一個(gè)很重要的因素就是人力資源，也即很重視在被收購(gòu)的企業(yè)中是否有著很多素質(zhì)高的專業(yè)人員，與其一個(gè)個(gè)去聘一個(gè)個(gè)培養(yǎng)，不如成組的并購(gòu)來得有效。”當(dāng)然，從其所言中，我們不難看出易道原有的財(cái)務(wù)狀況、國(guó)際事務(wù)能力等也是造就了這一次并購(gòu)得以成功的主要因素之一。

　　布局中國(guó)，任重道遠(yuǎn)或還有并購(gòu)

　　下一階段，AECOM又將如何在中國(guó)布局？

　　喬全生有些無奈地說，我們想將一些國(guó)際專業(yè)的技術(shù)，比如城市基礎(chǔ)設(shè)施、軌道交通等帶到中國(guó)，但是目前的狀況卻是顯得障礙重重，其中主要的就是關(guān)于資質(zhì)的問題，由于沒有甲級(jí)的資質(zhì)就不能投標(biāo)一些大型工程項(xiàng)目，且無論你有多大的實(shí)力。對(duì)此，喬全生認(rèn)為對(duì)資質(zhì)的要求情有可原，不僅出于保護(hù)當(dāng)?shù)氐膶�業(yè)也是出于對(duì)于作品質(zhì)量的保證，但是也應(yīng)該將企業(yè)的實(shí)力考慮進(jìn)去，比如作為全球最大的工程設(shè)計(jì)咨詢公司，AECOM已經(jīng)擁有著很強(qiáng)的品質(zhì)，在香港，70％的基礎(chǔ)設(shè)施都是由AECOM來完成的。喬全生認(rèn)為對(duì)于這樣的公司，國(guó)家應(yīng)該有一些更為合理的資質(zhì)審核的方法。

　　據(jù)悉，目前AECOM在中國(guó)擁有的甲級(jí)資質(zhì)只是在建筑和規(guī)劃這兩個(gè)專業(yè)，但是這顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了未來AECOM在中國(guó)發(fā)展的需要。喬全生介紹，在3~5年的時(shí)間里，他們的工作重點(diǎn)就是逐步取得各項(xiàng)資質(zhì)，比如軌道交通、環(huán)境影響評(píng)估等方面的資質(zhì)。

　　那么，AECOM會(huì)不會(huì)由于取得資質(zhì)的需要去并購(gòu)國(guó)內(nèi)相關(guān)的設(shè)計(jì)單位？喬全生表示，他們正在研究各式各樣的方法，并沒有一種固定的模式或者思維去進(jìn)行。

　　據(jù)喬全生介紹，目前AECOM的團(tuán)隊(duì)來源情況主要呈現(xiàn)出中層及以下的團(tuán)隊(duì)來自國(guó)內(nèi)，而中層以上則較多的是國(guó)外招聘而來的具備國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的人才。對(duì)于以后的團(tuán)隊(duì)期望，喬全生希望公司的團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)出偏向菱形的態(tài)勢(shì)，要求上層與下層只是較小部分，而中層人士則是主要的，需要大量的人才。

　　如果，AECOM要是又繼續(xù)并購(gòu)計(jì)劃，會(huì)選擇怎樣的企業(yè)？

　　喬全生認(rèn)為，如果再有并購(gòu)，希望對(duì)方除了有很強(qiáng)的本土經(jīng)驗(yàn)外，更應(yīng)具備國(guó)際化的能力并且有著很強(qiáng)的國(guó)際化意愿，同時(shí)要有準(zhǔn)備變成一個(gè)國(guó)際化的隊(duì)伍，要有能力適應(yīng)AECOM國(guó)際化的市場(chǎng)推廣方法以及運(yùn)營(yíng)模式等。